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경영 성과를 결정짓는 S&OP 2011.03.30
저자 : 조민관 총괄 컨설턴트 (mkwcho@lgcns.com)
SCM System 도입 자체가 경영 성과를 개선 시킨다?

제조, 구매, 협력업체까지 연계되는 물동 흐름을 고객 수요를 기반으로 체계적으로 관리하고자 하는 Supply Chain Management(SCM)은 이제는 대기업뿐만 아니라, 중소기업에게도 친숙한 Key Word이다. 또한, 많은 기업이 적지 않은 금액을 투자하여 SCM System을 도입하고 있는 중이다.
하지만 SCM System을 도입한 모든 기업에서 우수한 성과가 나타나고 있지 않은 것이 사실이다. 심지어 동일한 S/W로 구축된 System을 사용하는 경우에도 각 기업의 SCM 도입 성과에 분명한 차이가 나고 있다. 즉, 어떤 기업에서는 SCM 도입 이후 고객에 대한 주문 충족률 향상과 더불어 장기재고 소진 등 경영 성과에서 긍정적인 개선효과가 나타났지만, 또 다른 기업에서는 경영 성과가 개선되기는커녕, 물동 업무 자체에 대한 업무 부담만 증가했다는 하소연이 들리기도 한다. 이와 같은 상황은 동일한 사양의 자동차라고 하더라도, 운전자의 운전 실력에 따라 자동차의 주행 성능에서 차이가 나는 것과 유사한 상황이라고 볼 수 있다. 그렇다면 자동차의 주행 성능을 결정짓는 운전 실력, 즉 SCM 도입 성과를 결정짓는 SCM 운영 능력은 과연 무엇일까? 그 해답은 바로 S&OP(Sales and Operation Planning) 수행 능력이다.

S&OP의 본질은?

사실 S&OP는 SCM이라는 Keyword가 대두되기 전부터 존재한 개념이었다. 그 내용을 간략히 살펴보면, 한국어로는 판매-생산 회의 혹은 생산-판매 회의라고 표기되며, 영업부서와 생산부서 간의 일종의 물동 운영 협의체를 의미했다. 하지만 기업 운영 환경이 복잡해지고, 수요 및 공급 현황이 빠르게 변화됨에 따라, 이 S&OP 회의를 통해 협의 및 의사결정되어야 하는 사안이 상세화되고, 이에 따라 S&OP 참석 대상자들도 확대되어 가고 있다. 기존에는 물동 운영 실무자들만 참여했으나, 최근에는 각 영역별 책임자와 각 기업의 CxO급까지 참여하여 물동 현황 파악 및 주요 의사결정을 수행하고 있다.
그렇지만 기본적인 골격은 <그림 1>과 같이 어떤 제품(Mix)을 얼마만큼(Volume) 판매하고(Demand), 이를 위해 공급할(Supply) 것인지를 결정하는 것이다. 전통적인 S&OP에서는 이러한 의사결정이 제품군(Product Family) 수준에서 수행되었으나, 최근에는 SKU(Stock Keeping Unit), 즉 최하위 Model 수준에서 수행되고 있다.

Four Fundamentals of S&OP        
<그림 1. Four Fundamentals of S&OP>

이러한 기본 골격을 중심으로, S&OP를 수행하고 있는 기업들에서 S&OP를 통해 다루고 있는 주요 Agenda를 살펴보면 <표 1>과 같다.
         
S&OP 수행 기업의 주요 S&OP 활동 현황
<표 1. S&OP 수행 기업의 주요 S&OP 활동 현황>

<표 1>의 내용을 보면 기업별 운영 수준에 따라 비율 차이는 있지만 S&OP 회의를 통해서 예측된 시장 수요를 어떻게 관리하고 대응할지, 그리고 공급제약 현황을 어떻게 관리할지, 자산 운용 측면에서 재고를 어떻게 감축할지 등 물동 운영에 대한 주요한 의사결정 사항에 대해서 논의되고 있음을 알 수 있다. 뿐만 아니라 S&OP Process, 즉 물동 운영 Process를 기반으로 한 재무 계획과의 연계성도 주요하게 다루고 있음을 알 수 있다. 결국 S&OP 회의를 통해서 물동 관련 주요 의사결정을 전사적으로 협의하고, 영역간에 발생할 수 있는 의사소통 오류, 물동 운영 방향성 혼선 등을 최소화하여, 전사 물동 관련 조직들이 하나의 조직처럼 움직이는 단일 운영체계(Single Operation)로 운영된다는 것이다.

S&OP 회의를 기업문화로 자리 잡게 하려면?

S&OP에서 다루어지는 물동 업무는 일회성 Event 업무가 아니라, 기업이 운영되는 한 연속적으로 이어지는 업무이다. 즉, 오늘의 운영결과(Do)가 내일에 영향을 미치므로 오늘의 업무 성과에 대해서 계획대로 운영되었는지, 차질이 발생하였다면 그 이유는 무엇인지에 대해서 분석(See)을 하고, 이를 기반으로 내일의 계획을 수립 및 조정하는(Plan) 반복적인 활동이 필수적이라고 할 수 있다. 결국 영역간 물동업무에 대한 현황 파악 및 의사결정을 수행하는 S&OP 역시 위에서 언급한 Plan/Do/See의 Closed-loop 체계로 연속적으로 운영되는 기업문화로 정착되어야 한다.

이와 같이 S&OP 회의를 기업 문화로 정착시키기 위한 세 가지 방향성을 제시하고자 한다.
첫째, 물동 운영에 대한 영역별 Ground Rule을 단순하면서도 명쾌하게 정의해야 한다. 물동 업무의 특성상 다양하고 복잡한 상황이 발생된다. 하지만 이러한 상황을 모두 고려한 물동 대응 방안을 마련하기란 현실적으로 어렵다. 따라서 각 영역에서 지켜야 할 기본원칙, 즉 Ground Rule을 명확히 정의하고 개별 물동 운영 상황에 대해 적용하는 것이 바람직하다. 이를 통해 물동 업무 R&R 혼선이 최소화되고 실적에 대한 원인이 명확해져 물동 업무의 효율성 및 가시성이 확보될 것이며 결과적으로 S&OP 수행효과가 단기간에 확보될 것이다.

둘째, CEO 혹은 CxO가 주관하는 S&OP를 실시해야 한다. SCM의 본질은 영업, 생산, 구매, 심지어는 R&D 부서까지의 물동 업무에 대한 영역간 합의이다. 하지만 사전에 합의된Ground Rule이 있더라도, 현안에 따라서는 영역간 합의가 매끄럽게 이루어지지 않을 수도 있다. 심한 경우에는 부서간 마찰이 발생하기도 한다. 따라서 CEO 혹은 CxO급이 주재하는 S&OP를 통해, Top Management 차원에서의 전략적 의사결정을 통해 영역간 마찰 및 의사결정 지연 등에 의한 업무 손실을 최소화해야 한다. 또한 CEO 혹은 CxO는 별도의 보고 없이도 S&OP 참석을 통해 자사 물동 현황에 대한 생생한 현황을 파악할 수 있다. 모든 S&OP 회의를 CEO 혹은 CxO가 주관하는 것이 좋겠지만, 만약 이것이 어렵다면 최소한 월 단위의 S&OP는 주관하는 것이 바람직하다.

셋째, System을 통한 물동 업무 관련 Data의 신뢰성을 확보해야 한다. 수작업을 통해서 S&OP 회의를 위한 Data 수집이 불가능한 것은 아니다. 하지만 수작업으로 집계된 Data는 동일 항목이라도 각 업무부서마다 집계한 기준 혹은 결과가 다를 수도 있고, 집계 후 임의로 변경될 수 있어, Data에 대한 신뢰성 확보 및 이력관리가 어려운 것이 사실이다. 또한, 각 영역간에 흩어져 있는 물동 업무 Data를 수작업으로 집계 및 분석하는 것은 상당한 시간과 인력 투입을 요구한다. 따라서 물동 업무 수행에 활용되는 기간 System을 통해 물동 업무 Data를 자동 수집하여, 부서간 혼선 및 불필요한 마찰을 최소화시킬 뿐만 아니라, 업무 효율성도 향상시키는 것이 바람직하다. 이를 위해서는 현업 인원의 System 기반의 물동업무 체계 운영도 중요하지만, CEO 및 CxO가 System 기반의 보고체계를 확립하는 것이 중요하다. 즉 CEO 및 CxO가 별도로 작성된 Off-line 보고서가 아니라 System을 통해 자동 집계된 물동 정보를 통해 현황을 파악함으로써, 현업의 System 기반의 업무 수행 변화관리뿐만 아니라 물동 업무 Data의 신뢰성까지 확보할 수 있다. 만약 이와 같은 System 기반의 보고체계가 확보될 경우, 현업은 불필요한 보고서를 만들어야 하는 업무 부담도 줄일 수 있을 것이다. 실제로 최근 들어 많은 기업들이 S&OP 회의를 지원하는 System을 구축했거나 구축 예정이다(<그림 2> 참조). 이러한 지원 System은 ‘Demand/Supply Plan Review’, ‘Performance and KPI Analysis’, ‘ Issue & Follow Up Agenda History Management’ 등의 기능을 중심으로 구축되며, 물동 관련 Data를 자동 집계 및 분석하여 Data 정확도 및 업무 효율성 향상에 기여할 수 있다.    

S&OP Supporting System Concept Diagram
<그림 2. S&OP Supporting System Concept Diagram>

참고문헌               

1. Sales and Operations Planning: Strategies for Managing Complexity within Global Supply Chains, Nari Viswanathan. 
2. Sales and Operations Planning The Next Generation, Tom Wallace & Bob Stahl 
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