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경영혁신 성공을 위한 리더의 커뮤니케이션 2011.03.29
저자 : 박영훈 책임 컨설턴트 (yhunpark@lgcns.com)
기업이 생긴 이래 혁신 활동은 생존과 성장을 위해 다양한 형태와 방법으로 추진되어 왔으며, 현재도 여전히 많은 기업에서 진행형으로 남아 있다. 그러나 우리도 알고 있듯이, 모든 혁신 활동이 계획된 성과를 성취하는 것은 아니다. 상당수는 실패하고 혁신에 참여했던 인력들이 피해를 보는 경우도 생긴다. 이런 이유로 조직 구성원들은 혁신 활동 자체에 대해 거부감을 표출하고, 혁신 이후 변화될 모습에 의구심을 가진다. 그 의구심은 변화에 대한 저항과 과거로의 회귀라는 악순환의 고리를 만드는 계기로 작용하기도 한다. 경영혁신 활동 또는 PI(Process Innovation)가 조직 전체에 내재화되지 못하고 실행력을 잃는 이유는 무엇일까? 수많은 이유가 있겠지만, 필자에게 하나를 꼽으라면 단연 리더의 커뮤니케이션이라고 지적하고 싶다. 성공적인 혁신 프로젝트를 원하는 리더라면 다음 4가지를 고려하여 커뮤니케이션을 진두지휘해야 할 것이다.

첫째, 포지셔닝하라. 이는 프로젝트의 목표와 성격에 대해 전사 경영진을 분명히 이해시키고 관련 부서의 적극적인 협조를 이끌어 낼 수 있는 구조로 만들어야 함을 의미한다. 모든 프로젝트가 그러한 방식으로 추진되는 게 아니냐고 반문할 수도 있지만, Project Champion이나 Project Manager가 이점을 간과하는 경우가 있다. 흔히 리더는 본인이 업무 지시를 내리면 관련 조직이 알아서 협의 후 이슈를 해결할 것으로 생각한다. 그러나 실상은 이슈를 해결하는 데 많은 조직의 이해관계가 얽혀 있어서 의외로 조직의 저항이 생기거나 적극적인 협조가 부족하게 마련이다. 이를테면 ‘그 프로젝트는 당신들이 알아서 해야지, 왜 우리까지 해야 하는가?’라는 식의 반응이 대표적인 예라고 할 수 있다. 리더는 혁신이 특정 부서에서만 수행되는 것이라 아니라 관련 부서가 함께 참여하는 모두의 프로젝트로 만들어야 한다. 그래야만 수많은 사람의 노력과 시간, 그리고 비용이 투입된 프로젝트가 빛을 발하게 된다.

둘째, 명분을 만들어라. 신문의 정치면을 보면, 정치인들은 사소한 일에도 그 일을 시작하기 전에 명분을 만들고 만천하에 공표한다. 왜 그럴까? 정치인들은 본인의 정책 활동에 많은 사람을 참여시키고, 사명감을 고취시켜 실행에 옮기도록 하는 매개체로 명분을 이해하기 때문이다. 혁신 프로젝트에서 명분은 왜, 무엇 때문에 혁신을 해야 하는지를 조직 구성원들에게 인지시키고, 이를 전사적으로 공유함을 의미한다. PI 비전을 만들고 공유하는 것이 명분의 예라고 볼 수 있다. 이 과정에서 현명한 리더는 비전 수립 자체보다는 비전을 공유하는 활동에 더 비중을 두어야 한다. 그래야만 조직 구성원이 혁신 활동에 사명감을 느끼고 움직이기 때문이다. 

셋째, 위기감과 갈등을 조장하라. 변화에 대한 필요성과 당위성은 충분히 이해하더라도 실행 단계에 이르러서 많은 난관에 부딪히게 되는 것이 혁신 활동이다. 이처럼 난관에 부딪쳐 혁신이 지루하게 진척되는 가장 큰 이유는 조직 구성원의 심리적인 요소 때문이다. 즉, 변화를 거부하거나 회피하고, 과거로 회귀하려 하는 성향이 작용하기 때문이다. 이런 상황에서 리더는 관심을 유도할 수 있는 이슈를 제시하여 의도적으로 위기감을 조성할 필요가 있다. 예를 들어, ‘이런 식이면 프로젝트가 실패할 수도 있다’는 식의 이슈 제기를 통해 실행에 채찍을 가하기도 해야 한다. 또한 리더는 긴 프로젝트 기간 동안 자칫 혁신에 무관심해지거나 참여도가 낮은 부서의 참여를 유도하기 위해서 의도적으로 조직간 갈등을 유발시키는 일도 해야 한다. 의도적으로 조직간 갈등을 유발시키는 것이 나쁜 것처럼 보일지라도 혁신과 변화에 전사적 참여를 위해서라면 리더는 이러한 악역도 맡아야 한다.  

넷째, 여론을 조성하라. 앞의 3가지 내용이 리더가 커뮤니케이션해야 할 컨텐츠라면 여론 조성은 일종의 툴이라고 할 수 있다. 즉, 목표, 미션, 명분, 갈등, 위기감 등을 기업 전체에 알리는 작업이다. 여론 조성에서 리더가 하는 실수 중 가장 대표적인 것이 CEO만 보고 대상으로 인식하는 것이다. 올바른 여론 조성은 CEO뿐만 아니라 모든 구성원들을 대상으로 그 내용을 보고해야 한다. 기업 내 모든 가용 채널을 활용하여 계층별로 적합한 메시지를 작성하고 보고하는 것이 리더의 역할이다. 그리고 할 수만 있다면 공신력 있는 외부기관을 활용하는 것도 좋은 여론 조성 방법이다. 예를 들어, 경영혁신과 관련된 학회나 협회에서 우리의 혁신 활동에 대해 조사하고 그 사실이 외부에 알려진다면, 사내 곳곳에서 여론화 작업은 좀더 쉬워질 수 있기 때문이다. 

그 동안 우리가 수행했던 수많은 경영 혁신 중 성공 사례는 드물다. 수천, 수만 개의 벤처기업 중 한두 개가 성공하지만, 그 성공을 위해 여전히 셀 수 없는 벤처기업들이 생겨난다. 혁신 활동도 마찬가지이다. 많은 혁신 활동이 실패하지만 그 실패 속에서 진정한 혁신과 변화가 만들어진다. 앞에서 언급했던 리더의 커뮤니케이션이, 지금 우리가 수행하고 있는 혁신 활동이 실패로 사라지지 않고 세상과 마주하는 데 작은 도움을 줄 것이라 기대한다. 
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